droitpublicfrançais.fr.gd - Cours de management public

^Management^:^{L’art de conduire les hommes vers la réalisation des objectifs de l’organisation à laquelle ils appartiennent.}

^ª^{Quelles sont les raisons qui justifient le recours au management public}^?

^{Traditionnellement, le service public obéissait à un certain nombre de principes qui ne sont plus respectés aujourd’hui, du moins dans le sens littéral du terme.}

^ü^L’Egalité^:

^{Les citoyens sont sensés être égaux devant les services publics et l’accès à celui-ci doit être ouvert à tous sans discrimination d’aucune sorte. Or, dans la réalité, on se rend compte que certaines populations accèdent difficilement aux services publics et que parfois elles en sont privées.}

^{Ainsi, on peut se demander si la femme rurale qui doit accoucher est dans une situation « d’égalité » comparativement à une femme urbaine résidant près d’un hôpital universitaire ?}

^{L’Etat a développé le moyen de réduire ces inégalités en créant des services publics compensatoires. Dans l’exemple cité, on peut considérer qu’un transport sanitaire assuré par la commune rurale ou bien une sage femme itinérante peuvent compenser l’éloignement de l’hôpital. Mais, il est évident que la notion d’égalité demeure purement formelle dans un grand nombre de situations.}

^ü^{La Gratuité}^:

^{Le service public est censé être gratuit parce qu’il est financé par le budget de l’Etat qui est alimenté par le contribuable des impôts.}

^{Nous constatons que beaucoup de services sont payants directement à travers une tarification ou une parafiscalité ou indirectement à travers d’autres procédés tels que l’achat de formulaire par exemple.}

^ü^{L’Adaptation}^:

^L^{e service public est censé évoluer avec le contexte en améliorant ses prestations en adoptant de nouveaux outils. Or, on constate bien souvent que le fonctionnement du service public demeure relativement traditionnel tant dans ses méthodes que dans ses techniques. Ce qui quelque part explique les lourdeurs procédurales, les délais d’exécution des prestations, le niveau d’insatisfaction du citoyen…}

^{Devant ce décalage entre les principes et la réalité qualifiés par les administrations de « crise du service public », la question suivantea émergé :}

^ª^{Est ce que les méthodes et techniques de gestion qui ont fait leurs preuves dans}^{l’entreprise sont transposables à l’administration ?}

^ª^{Si oui, peuvent-elles être appliqués telles quelles ou bien nécessitent-elles des adaptations qui tiennent compte des spécificités du service public}^?

^ª^{En cas d’adaptation des dites méthodes et techniques au service public, ne coure t-on}^{pas le risque de dénaturer celui-ci ?}

^·^{Certains auteurs parlent de risque de : « Mercantilisassions du service public ».}

^ª^{Enfin, est-ce que le profil des acteurs au sein du service public leur permet de mettre en œuvre}^{efficacement les techniques de gestion proposées par le management public}^?

^®^{Chapitre Premier}^:

^¬^{Fondement du Management Public}

^ª^Section^{: I}

^·^{Objections à l’adoption du Management Public dans l’administration}

^{1-Absence du profit}

^{Dans le service public, il n’ya pas d’objectif lucratif et il se peut même qu’il soit déficitaire. A l’inverse, la raison d’être de l’entreprise privée est incontestablement le profit. Pour illustrer cette assertion, on pourrait par exemple comparer ce qui se passe dans une activité d’intérêt général qui est géré à la fois par l’entreprise et par l’administration. Dans ce contexte, le propriétaire d’une clinique privée mène une activité d’intérêt générale comparable dans une certaine mesure á celle d’un ministre de la santé. A cet effet, dans les deux cas, il y a mobilisation de locaux, d’équipements………..Sauf que l’investisseur dans une clinique va mesurer sa performance en fonction du taux de rentabilité financière. En revanche, le ministre de la santé va mesurer sa performance par d’autres indicateurs tels que, l’espérance de vie, le taux de couverture vaccinale, le taux de mortalité infantile……}

^{2-La Différence des modalités des gestions financières}

^{Dans l’entreprise le manager après avoir fait ses prévisions budgétaires et fixés ces objectifs d’activités garde à tout moment la souplesse pour s’adapter á l’évolution du contexte.}

^{Par contre, dans le service public, le droit budgétaire impose des règles contraignantes pour le gestionnaire. En effet la trilogie ordonnateur-contrôleur-comptable et la lenteur et rigueur du contrôle des entrées et dépenses met le gestionnaire public dans une situation moins confortable que celle d’un manager privée.}

^{Par ailleurs, les réformes budgétaires entreprises par les pays en voie de développement sur initiatives des organismes internationaux ont permis d’introduire une certaine souplesse dans la gestion financière rapprochant ainsi la gestion public de la gestion privée.}

^{3-Modèle de gestion des ressources humaines}

^{Le manager privé dispose d’une marge de manœuvre qui manque á son collègue du secteur public. En effet, il peut promouvoir, recruter, licencier…… à tout moment. Par contre, dans le secteur public la rigueur dans la gestion budgétaire conjuguée aux dispositions du statut de la fonction public réduisent la latitude de décision du gestionnaire public.}

^{Cependant, il faut admettre que dans l’administration il y a des possibilités d’action en matière de GRH qu’on ne retrouve pas dans l’entreprise. C’est le cas pour le détachement qui permet á un cadre de découvrir un autre environnement du travail, la mise en disponibilité qui permet d’interrompre sa carrière momentanément pour découvrir d’autres horizons ou pour convenance personnelle et la mobilité géographique qui résulte de la mutation qui permet d’élargir la connaissance territoriale du fonctionnaire.}

^{Par ailleurs, d’un point de vue management public, le progrès viendrait non pas de la reforme totale du texte mais d’une nouvelle lecture de ces dispositions. C’est le cas par exemple pour le principe de notation ou la grille d’évaluation doit être á la fois objective et concertée. Objective pour refléter au mieux les compétences de l’individu évalué. Concerter, en ce sens que les lesdits critères doivent être négocié avec l’intéressé.}

^{4- L’Absence de concurrence}

^{Certains adversaires de la transposition des techniques de gestion privée vers les secteurs publics justifient leurs positions par le fait que l’entreprise est dans une situation de concurrence ce qui l’amène á mobilisé des techniques adaptés, alors que le service publics est en situation d’exclusivité d’action, c’est le cas par exemple pour la justice.}

^{Cependant, le service public est souvent en situation de concurrence, c’est le cas pour les cliniques privées, les entreprises de transport, la culture et les loisirs.}

^{En outre, dans le modèle économique libérale, les pays sont en concurrence sur les marchés, les aires d’influence, les langues….De ce fait, on parle aujourd’hui de compétitivités des nations. Il apparaît ainsi que la notion de concurrence est une illusion.}

^ª^Section^{: II}

^·^{Macro et Micro Management}

^{On parle de Micro management lorsqu’il s’agit de gestion d’entité de taille modeste et á objectif précis et parfois unique. Dans ce type d’entité, la gestion opérationnelle est axée sur l’immédiat et court terme.}

^{En revanche, on parle de Macro management lorsqu’il s’agit de la gestion d’organisation beaucoup plus large à pour objectifs multiples et á périmètre d’action étendu. Il est en ainsi des Etats, des collectivités locales.}

^{Dans cette optique, il y’a lieu de distinguer également le Management stratégique du Management opérationnel.}

^{Le Management stratégique}^{se préoccupe de la gestion au quotidien mais celle-ci ne produira ses effets que si elle est cohérente par apport á des choix stratégiques. La notion de stratégie a été historiquement développée dans le domaine militaire. L’héritage de Suntsu et Clauswitz est toujours enseignés dans les écoles d’officiers. L’idée de stratégie militaire était fondée sur la nécessité d’une victoire au cours d’une bataille. Cela sous entendait la mobilisation intelligente des ressources << hommes, équipements et sur une bonne connaissance de l’adversaire>> la transposition du concept de stratégie á l’entreprise a été facilitée par :}

^¬^{L’Assimilation du marché au champ de bataille.}

^¬^{L’Assimilation des concurrents aux adversaires.}

^¬^{L’Assimilation de la victoire á la performance économique.}

^{De même, la notion de renseignements développé par les militaires peut être assimilée á la collecte d’information par l’entreprise concernant la demande, le comportement du consommateur, des produits concurrents…..}

^{A cet égard, on peut considérer qu’un organisme tel que le haut commissariat au plan notamment á travers la direction des statiques qui produit une masse d’information riche et varié peut être extrêmement utiles á l’élaboration des politiques publiques. En effet, Le haut commissariat réalise des recensements, des enquêtes périodiques, publie des bulletins trimestrielles sur les activités économiques pouvant alimenter la stratégie des départements ministériels.}

^ª^Section^{: III}

^·^{Aspect méthodologique dans le management}

^{D’abord, la méthodologie reflète la manière par laquelle l’esprit humain appréhende un phénomène pour le comprendre et éventuellement agir dessus. C’est donc avant tout un schéma de raisonnement. En management, c’est l’approche systémique qui est le cadre méthodologique reconnu. Philosophiquement, elle est influencée par le courant structuraliste tel que développé par les linguistiques(Jakobson), les anthropologues (Levis Strauss).}

^{En outre, L’approche systémique a été alimentée par la cybernétique (Wiener) et (Coffignal). Dans ce contexte, un système est définit comme un ensemble d’élément en interaction mais qui n’est pas réductible á la somme de ces composants. Il a en effet des caractéristiques propres et un dynamique bien á lui.}

^{Par ailleurs, L’approche systémique a été appliqué á divers discipline. En effet, Bartalanffy l’a appliqué á la biologie pour expliquer qu’une cellule vivante au delà de ces constituants n’a de sens que dans son milieu ambiant avec lequel par différentes formes de régulation elle réalise l’équilibre nécessaire á la vie(homostase). De Même, David Faston a appliqué l’approche du système en développant la notion d’Input (prestation de services) et rétroaction ou Feedback (fonction de régulation) et d’adaptation á l’environnement.}

^{Le management applique l’approche systémique á l’entreprise en distinguant plusieurs niveaux.}

^{A - Le Noyau Central :}^{est composé de l’organisation á laquelle on s’intéresse, des fournisseurs qui lui permettent de disposer des ressources et de la technologie appropriée, des intermédiaires qui constituent un relais parfois nécessaires face á une population cible dont l’effectif est important et enfin ladite population cible á laquelle sont destinés les prestations de l’organisation concerné.}

^{B - Le Micro Environnement :}^{est composé d’institutions qui s’intéressent á l’organisation et qui sont susceptibles d’avoir sur elle un impact positif ou négatif. On retrouve généralement dans le micro environnement la presse, les syndicats, les partis politiques, les groupes de pressions, différents lobbys, des ONG……}

^{C - Le Macro Environnement :}^{est définit comme était le contexte général dans lequel évolue l’organisation ou le caractérise par ses dimensions politique, économique, légale, sociologique et culturel. L’analyse du macro environnement sert le manager pour la détection des opportunités et des menaces.}

^{Opportunités :}^{est entendu comme fait ou situation dont l’organisation pourrait tirer avantage pour la réalisation de ces objectifs.}

^{Menaces : est tout élément de quelques natures qu’il soit susceptible de générer la désorganisation dans la réalisation de ses objectifs ou même dans le cas extrêmes met en péril son existence.}

^{Si on devait appliquer l’approche systémique á un service publique ou une entité tel que le ministère du commerce extérieur par exemple, on pourrait décrire :}

^{- Le noyau central : de son système en mentionnant ses fournisseurs á savoir le ministère des finances (budgets, le gouvernement……). Les institutions qui produisent des statistiques(douanes, banque du Maroc) sa population cible serait composé á la fois des entreprises exportatrices qui attendent un cadre juridique favorable, une fiscalité avantageuse, une assistance á la prospection des marchés et les entreprises axées sur les marchés intérieurs qui attendent une protection par rapport aux produits étrangers, une égalité des chances avec les entreprises des pays bénéficiaires d’accords de libre échange avec le Maroc…….}

^{- Le micro environnement}^{: du ministère serait quant á lui, composé de la presse généraliste et économique, des professions liées au commerce extérieur (transit, logistique, transport, des syndicats, des associations de protection des consommateurs ou altermondialiste (José Bové) des milieux financiers car l’exportateur a besoin d’un recours bancaire d’assurance.}

^{- Le Macro environnement : comprendrait á titre d’exemple une dimension politique qui couvre les relations internationales du Maroc. La dimension légale couvrirait le référencier juridique des entreprises et les accords de libres échanges. La dimension économique intégrerait non seulement les agrégats nationaux et les profits de la balance commerciale mais également l’impact de la crise financière internationale.la dimension technologique soulèverait le taux de pénétration des NTIC dans l’entreprise exportatrice et la part que représente le commerce électronique dans les échanges extérieurs du Maroc. Enfin, la dimension culturel, historiquement les marocains étaient des grands voyageurs et des commerçants, il faut s’interroger sur les traits culturels qui conditionnent la performance et la concurrence international. Il s’agit notamment de notre rapport temps qui conditionnent notre respect des délais et de notre perception de la qualité. Qui conditionne notre capacité á satisfaire le client final.}

^®^Chapitre^{: II}

^{Fonctions du Management public}

^{Un manager est censé assurer un certain nombre de fonction qui sont :}

^è^{La planification stratégique}

^è^{L’Animation ou la mobilisation}

^è^{L’organisation}

^è^{Le contrôle}

^ª^Section^{: I}

^·^{La fonction de planification}

^{Le point de départ de la planification est la réflexion stratégique qui entoure tout un processus dans une séquence logique.}

^{1 - Analyse stratégique}

^{Une telle analyse suppose une capacité de collecte et de traitement de l’information issue de l’environnement et en même temps l’aptitude á réaliser un diagnostic interne.}

^{A – Analyse de l’information externe}

^{Toute organisation qui exploite les ressources du management moderne doit disposer d’un système de veille qui lui permet de collecter les traitements d’informations susceptible d’éclairer la décision stratégique. Il s’agit en premier lieu d’une détection de ce qui a été appelée opportunités et menaces. Il s’agit également de réfléchir á la meilleure méthode pour atteindre les objectifs. La stratégie présente les caractéristiques suivantes :}

^{Elle porte nécessairement sur le long terme, ainsi, on ne peut pas raisonner sur 4 ou 5ans lorsqu’on élabore une stratégie de l’enseignement public qui conditionnera le devenir de toute une génération.}

^¬^{Une stratégie est forcement globalisante}

^{C’est á dire qu’elle concerne toutes les dimensions. Exemple : si le Maroc adopte une stratégie de l’eau, toutes les entités publiques par l’exploitation et la protection de cette ressource verront leurs activités quotidiennes fortement influencées par ces choix stratégiques qu’ils s’agissent de l’entité qui surveille et délimite la nappe phréatique ou l’entité qui gère les barrages ou celle qui assure la distribution á usage domestique, industriel ou agricole. Ou encore l’entité chargée de la lutte contre la pollution…..toutes, sont concernées d’une manière ou d’une autre par la mise en œuvre de ladite stratégie.}

^¬^{Une stratégie est irréversible}

^{Quand on la remet en cause totalement, cela peut présenter un cout social et financier extrêmement élevé. Exemple : Si la stratégie du tourisme devait être remise en cause, elle se traduirait probablement par un cout exorbitant puisqu’il faudra indemniser les aménagements, il faudra trouver un usage approprié aux édifices qui était destinés á un usage spécifique, on se retrouverait avec des chantiers interrompus et donc l’infrastructure inexploitable, cela ne va sans dire qu’une stratégie ne peut pas être amender si certains hypothèse de départ ou certains élément du contexte change fondamentalement}

^{Le processus de planification démarre par affinement de la réflexion stratégique. A cet égard, il y a des outils d’analyses qui peuvent être valablement exploité dans le secteur public bien qu’il soit initialement développé pour l’entreprise par des grands cabinets de consultation. (B.C.G), (MAC.KINSEE). D’ailleurs le cabinet MAC.KINSEE est intervenu au Maroc pour l’élaboration de la stratégie de la région de SOUSS MASSA. Il est ensuite intervenu pour le compte du ministère du commerce et de l’industrie. Les outils d’analyses généralement utilisés sont :}

^{a-La matrice « Attrait-Atout » :}^{Cette matrice croise deux dimensions.une dimension qui caractérise l’attractivité d’un domaine donné et une dimension qui reflète l’existence ou l’absence des atouts nécessaires á l’exploitation d’un domaine donné.}

^MAC.KINSEE

*^Attraits*
*^Atouts*	*^D.A.S*	*^{opportunités}*
	*^{Développement des Atouts}*	^û

^{Cela permet d’isoler quatre situations :}

¹^{-Situation ou l’attractivité d’un domaine rejoint la disponibilité des Atouts. C’est une situation ou le domaine identifié doit être considéré comme stratégique qui doit orienter les politiques publiques.}

²^{-Lorsque le domaine attractif met les atouts comme défaut, les politiques publiques doivent tendre vers le développement des atouts qu’ils ne sont pas strictement naturels (géographie, climat…..).}

³^{-Si le domaine n’est pas attractif mais les atouts existent et qu’il ne peut pas être réorienté ailleurs, il faudra exploiter les domaines d’activités dans une optique opportuniste. C’est á dire que l’on ne mise pas dessus sur l’avenir mais que l’on exploite dans l’immédiat pour ne pas se retrouver avec des ressources non utilisées.}

⁴^{-Enfin, si il y’a défaut d’attractivité et absence d’atouts. C’est un domaine qu’il faut abandonné (la France par exemple, s’est retirée du textile bas de gamme pou développer les géotextiles, le textile pour l’aéronautique, le textile résistant qui sont nettement plus réparateur.}

^{b- La matrice « le portefeuille de produit » :}

^{Il s’agit d’une matrice conçu par le(B.C.G) et qui devait éclairer l’entreprise dans la gestion stratégique dans une gamme de produits. Et si on devait l’appliquer au secteur public, on parlerait de prestation que de produit et la matrice prendrait l’allure suivante :}

^B.C.G

*^Prestation*
*^Cible*	*^{Taux de couverture}*	*^innovation*
	*^{Extension des bénéficiaires}*	*^{diversification}*

^{Cette matrice permet d’identifier quatre cas de figure :}

^{1-lorsqu’il s’agit de développer la prestation existante auprès de la cible du moment, on parle de développement de la couverture (dans l’entreprise on parlerait du taux de pénétration mesurée par la part de marché (c’est le cas par exemple lorsqu’on élargit le programme de vaccination á un plus grand nombre d’enfants.}

^{2-lorsqu’on doit développer la même prestation en direction d’une autre cible que celle du moment on parlerait d’une extension d’un nombre de bénéficiaire. Exemple : si le ministère de l’agriculture par exemple favorise l’accès aux crédits aux propriétaires ayant une exploitation d’un demi hectare alors qu’auparavant c’était 01 hectare, il aura « étendu la prestation á une nouvelle cible de bénéficiaire.}

^{3-si on développe de nouvelles prestations pour nouvelles cibles, on est dans un choix stratégique de diversification}

^{4-enfin, si on développe de nouvelles prestations pour des cibles déjà existantes, on est dans le cadre de l’innovation.}

^{Signalons, d’autres part que d’autres matrices d’analystes existent et peuvent servir d’inspirations aux décideurs publics tels que celle élaboré par les organismes internationaux de RITING. Pour illustrer l’usage de ces matrices rappelons que dans les pays en développement, le taux d’investissement est souvent inférieur á ce qu’il devrait être pour qu’une croissance forte soit enregistré(faiblesse de l’épargne intérieur),l’alternative est donc l’endettement qu’il n’est pas toujours un bon choix ou bien l’attraction(les investissements étrangers directs).or un investisseur étranger dans ses études de faisabilité s’intéressent á la fois á la rentabilité future et aux risques concouru dans le pays visé. C’est ainsi que les matrices en usage croisent la double dimension.}

^{Risques économiques}

^{Risques politiques}

^Suisse

^{Cette matrice peut éclairer les décideurs publiques puisqu’il á la lumière de la position de la matrice, il devra élaborer les politiques publiques susceptibles d’améliorer la position sur cette double échelle.}

^{Une fois l’analyse stratégique effectué, le manager public se base également sur des hypothèses.}

^EXP^:^{Le ministère de l’agriculture peut se baser sur l’hypothèse d’une pluviométrie moyenne de 400 millimètres comme le ministère du tourisme pourrait supposer un développement du tourisme mondial de 7% au vu de la tendance historique. Ensuite le planificateur traduit les objectifs stratégiques :}

^{Ceux-ci doivent être clairement exprimés et non pas annoncés en tant qu’intention, ils doivent être autant que possible quantifiable ou du moins paramétrable si ils sont qualitatifs. Enfin, ils doivent être cohérent et s’intègrent dans une arborescence logique ainsi á partir d’un objectif stratégique qui pourrait être le développement du monde rural on pourrait constituer le schéma suivant :}

^{Développement du monde rural}

^{Développement infrastructure}^{IDH PIB}

^{-Routes - Eau - Electricité -Prestations des services publics -Santé -Agriculture -élevage}

^{Développement des infrastructures}^:

^{-Maillages des routes ;}

^{-Eau potable, d’irrigation, barrages, équipements hydro agricoles ;}

^{-Accès á l’électricité.}

^IDH^:

^{Etoffer la carte sanitaire, former les compétences du personnel du service santé.}

^PIB:

^{Elevage (16.000.000 Ovins, 3.500.000 Bovins, 4000.000 Equidés) développer davantage les méthodes d’élevage.}

^{Une fois les objectifs arrêtés, le manager doit passer á une phase opérationnelle pour les réaliser, c’est á ce moment la qu’il élabore les plans d’actions. Ceux –ci précisent tout simplement qui doit faire quoi et quand, qui présente donc l’intérêt d’individualiser la responsabilité (ce qui rejoint le principe de gouvernance : l’imputabilité). Le plan d’action précise également le calendrier d’exécution du plan d’action et donc facilite la gestion du temps. Une fois les plans d’action adoptés, le manager doit en suivre l’exécution et c’est la que le système de REPORTING et des tableaux de bord que nous verrons dans le cadre de la fonction de contrôle exercé par le manager}

^{Enfin, dans le suivi des plans d’actions, il doit y avoir un systéme de gestion des risques. Le management deux techniques :}

^{Première technique}^{: La gestion par scénario :}

^{Permet d’imaginer que les hypothèses de départ ne puissent pas se confirmer auxquels cas le manager public devrait prévoir d’avance un scénario de substitution et des plans d’action en conséquence. Pour reprendre les exemples cités. Un ministère de l’agriculture doit imaginer un plan d’action alternatif si jamais la pluviométrie á celle retenu dans l’hypothèse de départ n’a pas eu lieu. Ainsi au lieu de gérer une crise, il disposerait de plans d’action adaptés á la nouvelle donne climatique. Dans le même d’ordre d’idée si l’évolution du tourisme mondiale n’est pas celle espérer, le ministère du tourisme mondiale devrait pouvoir mettre en œuvre un plan de substitution basé par exemple sur la dynamisation du tourisme intérieur. Il est vrai que la principale contrainte devant les changements d’un scénario est au fait que le budget initial a été voté dans le cadre de la loi des finances et que certains engagements financiers peuvent avoir été déjà pris dans le cadre du premier scénario.}

^{Deuxième technique}^:

^{Consiste à soulever d’avance la question « qu’’est ce qui pourrait empêcher la réalisation de telle action ». En raisonnant ainsi, le manager se force á anticiper les obstacles á la mise en œuvre du plan et á imaginer des PARADES :}

^{Si nous reprenons l’exemple de la santé, un manager peut imaginer l’amélioration de la carte sanitaire dans une région par la construction d’un dispensaire sur un terrain communal dans un village, or il se peut qu’entre temps, le conseil communal ait décidé d’affecter ce terrain á la construction d’un marché. Si le manager est prévoyant, il devrait anticiper cette difficulté en imaginant l’acquisition d’un terrain privée quitte á s’éloigner du centre du village ou á réduire la superficie construite pour rester dans la liste de l’enveloppe budgétaire initiale.}

^{LE MANAGEMENT}

^·^{Art de conduire les hommes vers la réalisation des objectifs de l’institution à laquelle ils appartiennent.}

^{Les fonctions}

^1-Planifier

^·^{Horizon temporel}

^·^{Arborescence des missions et objectifs}

^·^Analyse

^·^{Exploration des méthodes}

^·^{Inventaire des ressources}

^·^{Plan d’action/suivie/évaluation}

^2-Organiser

^·^{Inventaire des tâches}

^·^{Regroupement par nature et par niveau}

^·^{Affectation des tâches}

^·^Coordination

^{L’organisation du travail}

^{-Connaissance de la structure}

^{-Arborescence des objectifs}

^{-Connaissance des acteurs}

^{-Qualité du système de communication}

^{Préalable á l’organisation du travail}

^{-La connaissance de la mission}

^{-Le diagnostic de l’institution}

^{La mission}^{: -}^{C’est la raison d’être}

^{- C’est la contribution permanente á l’œuvre du développement ou á une fonction gouvernementale.}

^{L’organisation remise en cause}^{: -}^{la prévalence de l’individu}

^{-Le monocéphalisme}

^{-La fixité des rôles}

^{-La communication verticale}

^{-La prévalence du formalisme}

^{L’organisation moderne}^{: -}^{La primauté des équipes}

^{-Le multicéphalisme}

^{-Le caractère évolutif des rôles}

^{-La communication par réseau}

^{-La prévalence de l’informel}

^{Diagnostic de l’organisation moderne}^{: -}^{Sous- système de finalisation}

^-^{Sous-système de mobilisation}

^-^{Sous-système de contrôle}

^{La finalisation}^{: -}^{Le processus de planification}

^{-La détermination des objectifs}

^{La mobilisation}^{: -}^{Le bilan des compétences}

^{-Le degré de motivation}

^{-Le style de management}

^{-La communication interne}

^3-Animer

^·^{Montrer le chemin et impliquer dans l’action}

^·^{Doser son intervention}

^·^{Réagir au reporting}

^·^{Reconnaitre le mérite et la performance}

^·^Evaluer

^{Préalable á l’animation}

^{-Se connaître}

^{-Connaître ses collaborateurs}

^{Gestion des ressources humaines}

^{Elément clés}^:

^{-La fiche de poste (mission, attributions, tâches, positionnement)}

^{La formation}

^{La motivation}

^{L’évaluation}

^{La gestion prévisionnelle (effectifs et compétences)}

^{L’animation}

^{Diagnostic des ressources humaines}^{: Degré de motivation}

^{-la compétence}

^{Gestion de carrière}	^Motivation
^Formation	^{Redéploiement}

^{-la motivation}

^{Le style de management Niveau de compétence}

^{Le management d’équipes}^:

^{-Développer une culture de l’institution}

^{-Cultiver l’esprit d’équipe}

^4-Contrôler

^·^{Maîtrise de l’action}

^·^{Maîtrise de la qualité}

^·^{Maitrise du temps}

^·^{Maitrise du budget}

^{Synthèse pour la conception des tableaux de bord}
^{Suivi des objectifs}	^{Activités-Exploitation}			^{J’ai besoin de savoir quoi, quand ?}
				^Annuellement	^{Mensuellement}	^Hebdomadaire
		^{Objectifs de production}
		^{Consommation de ressources}
		^{Financement et budget}
	^{Objectifs qualificatifs}
	^{Objectifs quantitatifs}
	^{Coûts et efficiences}
	^Autres
^Vigilance	^Internes		^{Evénements et faits}
	^Externes		^{Infos et Evénements}
^Projets	^{Niveaux d’avancements} ^{Problème survenus}

	^{Etape 1}				^{Etape 2}		^{Etape 3}
^objet	^{La finalité de vos tableaux de bord}				^{La recherche et la construction des indicateurs}		^{La formalisation et la présentation des tableaux de bord}
^objectifs		^{-A partir d’une réflexion sur votre unité, vous définissez á quoi, á qui, et quand des tableaux de bord de management sont utiles ou nécessaires}		^{-Vous prolongez l’étape 1 en recherchant de manière très opérationnelle les indicateurs les plus pertinents, et les données et informations qui vont permettre de les constituer}		^{-Vous disposez de toutes les pièces du puzzle. Il reste á faire la mise en page, la présentation, et á travailler l’ergomie des tableaux de bord}
^moyens			^{Fiches méthode :} ^A-B-C-D		^{Fiches méthode :} ^E		^{Fiches méthode :} ^F-G